11% сотрудников ЦБ РФ являются Итшниками

Эксклюзивное интервью Михаила Сенаторова для Клуба ТОП Менеджеров 4СIO затрагивает вопросы становления IT службы банка, литературные и спортивные предпочтения Михаила Юрьевича, а также его отношение к Клубу 4CIO и проекту Клуба “Учебник 4СIO”. Беседу вел Алексей Кравченко.

Алексей Кравченко: Здравствуйте Михаил Юрьевич. Спасибо, что согласились дать для клуба 4CIO эксклюзивное интервью.

Михаил Сенаторов: Здравствуйте! Для клуба я всегда готов!

А.К.: Наверное, вы один из самых значимых и старейших по занимаемой должности CIO страны, вы более 10 лет работаете в Центральном Банке. Какова история развития информационных технологий в ЦБ за это время?

М.С.: В ЦБ я работаю уже 15 лет, но косвенно с ним связан уже лет 18. Два года я работал вице-президентом, а затем и президентом компании, которая создавала систему спутниковой связи по заказу Центробанка, а потом, в 1995 году перешел в сам банк. За это время был проделан огромный путь: информатизацию ЦБ 15-летней давности и нынешняя – это, конечно, небо и земля. Мы начинали работать с системой бумажного оборота, да и система связи была очень примитивная: телефон, телеграф. Нам пришлось достаточно быстро реализовать переход системы от бумажной к информационной технологии. Мы выбрали путь децентрализации банковских структур, то есть создали общую систему и дали возможность подразделениям создавать информационные системы самостоятельно. После этого мы уже работали только над развитием и модернизацией этой системы. Сейчас у нас идет обратный процесс централизации. В целом эта схема дает возможность менять структуру организации, делать ее более экономной при том же качестве оказания услуг. Сейчас многие системы стараются строить централизованными изначально, но это приводит к тому, что вместо решительных действий все скатывается к обсуждениям организационных проблем. Я считаю, что этот метод, который мы использовали при создании информатизации ЦБ – лучший. Да и сам департамент прошел серьезный путь. В середине 90-х годов IT службы не считались важным подразделением, но со временем они стали проникать в жизнь банка все глубже и глубже. Когда мы только предложили вновь централизовать все системы банка, функциональные подразделения не понимали, почему IT департамент диктует какие-то решения.

Пришлось выдержать серьезную критику, полемику, но в итоге эти планы были реализованы и дали хороший эффект. Сейчас IT становится не обслуживающим, а жизненно важным подразделением для банка.

А.К.: На начальном этапе вам приходилось заниматься непосредственно информатизацией, а какие сейчас стоят цели и задачи перед IT службой ЦБ?

М.С.: Децентрализованная система, которую мы выстроили в 90-е годы, устойчива, хорошо работает, но она малоподвижна. Сейчас мы проходим обратный путь к централизации. Наша проблема в том, что система до сих пор сохраняет в себе децентрализованные черты, а информационно-телекоммуникационная система становится все более и более централизованной. Поэтому сейчас мы забираем у периферийных учреждений функции, которые можно реализовать в центре: обработка информации, аналитика, отчетность, и так далее. На данный момент мы создаем коллективное хранилище данных, которое будет служить единым источником информации для всех прикладных комплексов. Поскольку этих комплексов много, пока что они стоят несколько разрозненно. Когда они будут пользоваться единой базой данных, будет легче переносить сведения из одного комплекса в другой, и аналитика будет более глубокой. На это и направлена централизация, которая дает возможность свести все данные в одно место.

А.К.: Вы делаете это все собственными силами?

М.С.: Конечно мы привлекаем экспертов. Например, много работаем с IBM, но важно не оборудование, а прикладные комплексы. Ведь IBM занимается и консалтингом, и бизнес-приложениями. У них хорошая экспертиза в банковско-финансовом секторе. Мы ею активно пользуемся, хотя, конечно, что-то приходится дорабатывать.

А.К.: Есть какая-то внутренняя политика относительно выбора поставщиков, и в чем она заключается?

М.С.: В ЦБ есть технический совет, который регулярно выносит вопросы об эффективности выбора оборудования или подрядчика. Мы анализируем этот выбор, если выбор был неправильный, мы корректируем его. Но корректировок было немного. Есть и другие факторы. Сейчас в стране меняется политика по поводу использования зарубежного оборудования. Оно несет в себе угрозу государственной безопасности в области защиты информации. Мы сотрудничаем с нашими вендерами в области защиты от хакеров. Тут нет противоречий. Но есть функции оборудования, которые нам вендеры не раскрывают, потому что эти функции могут быть активированы в случае противостояния стран. От этих вещей надо защищаться.

  

Сейчас мы ориентированы на доверенное оборудование. Когда мы покупаем оборудование зарубежного производителя, мы должны быть уверены, что оно будет выполнять только наши команды. Существует модуль исполнения команд, компания должна предоставить командные коды на этот модуль, чтобы мы могли встроить туда свой диспетчер, который будет выполнять только разрешенные нами действия.

А.К.: Производители идут на это?

М.С.: Да, но не все, тем более, что это зависит не совсем от них. Мы сообщаем, какой объем информации поставщики должны открыть нам. Они обращаются в свои экспортные службы, которые либо разрешают им пойти на это, либо нет. IBM, ALCATEL, Microsoft разрешили. Так что рынок доверенного оборудования постепенно формируется.

А.К.: Какое количество пользователей в вашей системе?

М.С.: Около 50 тысяч человек. Это реальные пользователи, работающие по задачам банка.

А.К.: Это претендует на самую большую IT службу в России по количеству пользователей.

М.С.: Думаю, РЖД существенно больше, Газпром.

А.К.: Вы командный человек? Как вы формируете свою команду?

М.С.: У нас 11% процентов IT специалистов от общего числа сотрудников в системе банка России. Это около восьми тысяч человек. ЦБ создавался в 1991 году на осколках Госбанка СССР. Многие люди ушли, оставшиеся начали осуществлять переход банковской системы от бумажной к информационной. В этот момент в стране стал распадаться оборонный комплекс, многие специалисты остались не у дел и пришли работать к нам, поэтому в середине 90-х годов у нас сформировался штат квалифицированных сотрудников в возрасте около 40 лет. Они и реализовали первичные задачи. Сейчас эти сотрудники остаются базой IT подразделения ЦБ, но приходит и много молодежи. У нас большая преемственность, но все равно, хочется отметить, что качество подготовки молодых специалистов падает. И как правило, через два-три года они уходят. Хотя, многие возвращаются, когда взрослеют. ЦБ все-таки предоставляет стабильность и конкурентоспособные зарплаты.

А.К.: Есть ли коллектив людей, который работает с вами все время?

М.С.: Да, половина департамента - это люди, пришедшие еще в 90-х в возрасте 35-40 лет и продолжающие активно трудиться.

А.К.: Кто является вашим функциональным заказчиком?

М.С.: Функциональный заказчик – это департаменты, которые находятся с нами в одной горизонтали. Они формулируют задачи, которые им необходимо решать. Департаменты формируют те требования, которые ложатся в основу технического задания. Под эти требования, когда тех.задание сформировано, оценивается стоимость работы, формируется бюджет. Бюджет часто ограничивает потребности, заставляет расставлять приоритеты. Потом идет защита этого бюджета. Есть специальная комиссия по функционированию систем Банка России, в нее входят представители разных департаментов. Когда мы докладываем план своих работ, они его обсуждают, корректируют. На защите выстраивается план работ и необходимые средства. Если вся документация на проект существует, то средства предоставляются сразу, если документация еще не готова, то средства относятся в резерв. Если работа только заявлена, но нет никакой документации, то средства заносятся в более глубокий резерв. И если мы успеваем за год подготовить необходимые документы, мы предоставляем их комиссии, и она выделяет нам средства.

А.К. : Есть еще какие-то задачи, которые могут прийти, допустим, вне плана?

М.С.: Мы не можем развивать прикладные системы без инфраструктуры. Ее развитие – это тоже наша задача. То есть мы сами выступаем и заказчиками. Здесь возникает проблема. Когда мы начинаем говорить о необходимости каких-то изменений, не все понимают необходимость этого. Приходится все объяснять, доказывать. Если говорить с заказчиками профессионально, то они просто не поймут. Надо объяснять все на более легком, поверхностном уровне, но при этом учитывать, что собеседники все-таки хорошие профессионалы, просто не в области информационных технологий. Поэтому нужно находить такую форму общения, которая будет, с одной стороны, популярна, с другой стороны, информативна. Это тоже искусство. В начале 90-х годов все было проще, контроля практически не было, процедура согласования была легче.

А.К.: Клуб 4CIO – это сообщество профессионалов, но людям всегда интересны другие люди. Расскажите о себе, чем вы увлекаетесь. Вы, например, стали чемпионом Москвы в яхтенных гонках в 2003 году, это правда?

М.С.: Парусом я начал заниматься еще будучи студентом физтеха, тогда же стал мастером спорта. Даже думал продолжить спортивную карьеру, но отказался от этой идеи, хотя сейчас парус для меня - это вторая жизнь.

А.К.: А что еще?

М.С.: Хожу в театр, хотя и не могу назвать себя заядлым театралом. Хожу на концерты классической музыки, люблю читать книги.

А.К.: Какие две последние книги вы прочитали?

М.С.: «Белая голубка Кордовы» (Дина Рубина). Еще я люблю книги, написанные участниками афганской войны и операций на Кавказе. Когда-то я случайно наткнулся в интернете на записки одного офицера, который участвовал в штурме дворца амина в Афганистане. К сожалению, я так и не смог найти эту книгу в магазинах. Поэтому начал читать что-то похожее. После прочтения этих книг, события, происходящие на Кавказе сейчас, начинаешь оценивать по-другому.

А.К.: Ваше интервью мы планируем выпустить в “4CIO дайджесте”, который будет в основном посвящен учебнику CIO for CIO. Выразите пожалуйста свое отношение к этой идее.

М.С.: CIO - это новое направление, которое сейчас только развивается. И готовить специалистов на эту роль надо целенаправленно. Раньше люди приходили на эти должности по стечению обстоятельств. Но теперь сложились требования, стали выстраиваться обязанности, складываться потребность в работниках с определенными качествами. Все это нужно собрать и аккумулировать. На данный момент таких книг нет, поэтому коллективный опыт руководителей в этой сфере очень интересен.

А.К.: Вам не кажется, что это уже некая тенденция, что профессионалы с колоссальным опытом чувствуют потребность делиться этим опытом с другими людьми.

М.С.: Наверное, это связано с личностными особенностями. Я люблю читать лекции. Это хороший самоанализ: начинаешь заново оценивать свои поступки и решения. С другой стороны, интересно поделиться опытом со своими будущими коллегами.

А.К.: Расскажите о своем отношении к профессиональному сообществу, в частности, к клубу 4CIO.

М.С.: Общаться с коллегами надо обязательно. Это дает возможность учиться на чужих ошибках. В 90-х годах пытались организовать профессиональные клубы и встречи. Но ничего не вышло, потому что организаторы перекладывали роль посредника на самих участников. Но профессиональное сообщество не может существовать без организатора, без платформы, которая бы собирала людей, предлагала им участие, темы для обсуждения. Клуб и выполняет роль такого посредника, который собирает, пытается найти что-то интересное, предлагает программы взаимодействия, передает информацию. Это действительно очень важно!